導讀：現在，房企想要拿到優(yōu)質地塊，必須要找政府的痛點：持續(xù)性的收入和政績。最終實現企業(yè)和政府的雙贏，企業(yè)經濟效益和項目社會效益共漲的格局。

? ? 隨著“白銀十年”的到來，客戶越來越難找，地越來越難拿，房地產行業(yè)利潤將逐步趨于平均利潤，閉著眼睛賺錢的暴利時代一去不復返。在此形勢下，土地成本將直接影響開發(fā)企業(yè)利潤。目前標桿企業(yè)紛紛通過創(chuàng)造概念和創(chuàng)新商業(yè)模式的方法拿地，以低價獲取大規(guī)模、優(yōu)質土地，實現與地產聯動，提升效益。

梳理出當下主流的8種拿地模式，并試圖理清它們各自的優(yōu)劣。但最終的大結論是一致的——現在，房企想要拿到優(yōu)質地塊，必須要找政府的痛點：持續(xù)性的收入和政績。最終實現企業(yè)和政府的雙贏，企業(yè)經濟效益和項目社會效益共漲的格局。

一、商旅文產業(yè)與地產聯動模式

代表企業(yè)1、萬達：“文旅”聚勢，以“商業(yè)”增值

萬達積極發(fā)展商旅文產業(yè)，以“文旅”聚勢，以“商業(yè)”增值，拉動消費，提升當地經濟水平，借此實現大幅低價拿地。

在任何一個城市，萬達都致力于將萬達廣場打造為城市地標。在操作上，萬達通過其強大的招商能力、訂單地產模式和資源整合能力，從儲備的5000余家商家中挑選優(yōu)質資源，按照與主力店商家的要求訂單式建造萬達廣場，最快18個月完成開發(fā)，迅速產生經濟效益，實現商業(yè)增值；同時通過文旅地產則帶動當地休閑、娛樂等產業(yè)發(fā)展，實現文旅聚勢。以此新增大量就業(yè)崗位，以提振當地經濟，增加稅收、就業(yè)，滿足政府政績訴求，基于此，地方政府樂于低價轉讓大規(guī)模、優(yōu)質土地給萬達。

萬達在低價成本優(yōu)勢的基礎上，通過房地產銷售收入反哺商業(yè)、文旅產業(yè)的發(fā)展；同時通過商業(yè)、文旅產業(yè)帶來高人氣和人口導入，拉動周邊地塊價值上升，提升地產價值，比如上海五角場在萬達廣場建成后，周邊住宅月租金漲幅達300%。在此形成良性循環(huán)基礎上，成就了資產4600億元、全球最大的不動產帝國。

實例分析：萬達在常州拿了一塊地，面積約40萬㎡，地價約1000塊/㎡，土地成本合計4個億。萬達將近持有了10萬方的一個mall，樓板價為1000塊錢的，再將里面的所有設施設備弄好，將近7000～8000，因此萬達持有這個mall，成本大概是9個億左右。加上其土地成本，合計約12億~13億。然而，mall外圍的一條街共4萬㎡，單價是3.5萬塊/㎡，全部售出可以獲得約13.5個億的收入。整個一條街的土地成本是1000塊/㎡，建設成毛坯的成本為3000～4000/㎡，合計成本約5000/平米，4萬㎡的總成本是2個億。通過賣街收入，萬達就可以打平持有一個mall和建設所以它持有一個mall和建設外圍一條街的成本。以后，持有的mall的收入，扣除基本的物業(yè)成本，都是凈收入。

住宅+商業(yè)的模式，在三四線城市依然有較大的發(fā)展空間，原因主要有以下幾點：1、三四線城市和一二線城市的消費邏輯是一模一樣的；2、目前全國有好的商業(yè)綜合體的三四線城市不多；3、在三四線城市，更政府談判的余地更大；4、三四線城市大體只能容納一個好的商業(yè)綜合體，誰先進入就占據了壟斷地位。

代表企業(yè)2、華僑城：旅游培養(yǎng)+地價升值+住宅開發(fā)+深耕旅游

華僑城主打文化牌，借助旅游業(yè)實現大面積低價拿地，打造“旅游培養(yǎng)-地價升值-住宅開發(fā)-深耕旅游”的聯動模式。

操作上，華僑城慣常做法是在進入城市，將當地生態(tài)資源、景觀元素進行包裝，形成文化內涵；然后向政府推銷具有“文化內涵”的旅游產業(yè)，獲取大片低價土地；之后開發(fā)以主題公園為主的旅游地產項目，催熱當地經濟，提升土地價值；借助旅游產業(yè)發(fā)展，開發(fā)商場、酒店、商業(yè)配套等業(yè)態(tài)，進一步拉動消費，提高土地溢價；同時在旅游項目周邊實施分片區(qū)多次住宅開發(fā)，獲得高額地產收入，反哺旅游業(yè)發(fā)展。

通過“文化旅游-商業(yè)-地產-文化旅游”的創(chuàng)新模式，華僑城有效地降低了土地成本。早在2009年，華僑城的拿地成本就不足銷售價的15%，遠低于保利、萬科、金地的24%、27%、32%。藉此，華僑城提高了房地產價值，增加了企業(yè)利潤。

二、智慧產業(yè)與地產聯動模式

代表企業(yè)世茂地產：產業(yè)集聚+智慧應用+新城開發(fā)

世茂地產通過順應中國各地產業(yè)升級的戰(zhàn)略需求，打造“產業(yè)集聚+智慧應用+新城開發(fā)”的造城模式，實現產智、智城、產城的全面融合。由于智慧產業(yè)與地產聯動模式對城市產業(yè)結構調整起到積極的推動作用，深受地方政府歡迎，成為其圈地、融資和戰(zhàn)略合作的“制勝法寶”。

實例：世茂南京海峽城項目在與政府簽訂意向協(xié)議后，以底價45億元拿下先期34萬平米土地，樓面價僅4000/㎡。

成功關鍵：順應中國各地產業(yè)升級的戰(zhàn)略需求。

三、養(yǎng)老養(yǎng)生產業(yè)與地產聯動模式

代表企業(yè)保利地產：醫(yī)院+專業(yè)養(yǎng)老公司+地產

保利與安平成立專業(yè)投資公司，與北京多家三甲醫(yī)院合作提供保健服務，積極打造養(yǎng)老聯盟；同時聯合專業(yè)公司推出養(yǎng)老服務標準體系和養(yǎng)老護理標準；并推廣一地入會多地養(yǎng)老的管理模式，實現資源共享，以此為基礎，打造“機構養(yǎng)老、居家養(yǎng)老、社區(qū)養(yǎng)老”三位一體的養(yǎng)老模式。

操作：圍繞養(yǎng)老地產，保利發(fā)展養(yǎng)老住宅，并將養(yǎng)老產業(yè)與租售結合的地產模式向融合，實現養(yǎng)老和地產聯動。一方面，通過適老住宅銷售反哺養(yǎng)老產品開發(fā)建設以及配套改造；另一方面，產權長期租賃式持有，入住老人通過15年左右的公寓長期租賃，獲得產權，如中途老人去世，則獲得部分產權變現為資金歸還給老人繼承人，公寓再重新出售產權。

成功關鍵：掐準了國家對養(yǎng)老產業(yè)的大力支持。

四、產業(yè)園區(qū)與地產聯動模式

代表企業(yè)華夏幸福：產業(yè)新城+X

華夏幸福基業(yè)通過“產業(yè)新城+X”的業(yè)務模式，借助平臺嫁接產業(yè)，通過住宅開發(fā)，形成一體化聯動發(fā)展模式，帶來基地的土地成本。

華夏幸?；鶚I(yè)以區(qū)域產業(yè)園區(qū)為龍頭，以“帶不走”的招商能力和“種樹式”產業(yè)培育為依托，打造區(qū)域經濟發(fā)展新引擎。讓當地政府前期零成本零投入，降低地方經濟負擔，而隨著入園企業(yè)經營和盈利能力提高，實現財政收入和區(qū)域GDP雙提升。通過這種與政府的協(xié)同效應，滿足政府政治、經濟訴求，反過來讓企業(yè)獲得大量優(yōu)質低價土地，公司利用此優(yōu)勢在產業(yè)園區(qū)周邊進行大規(guī)模房地產開發(fā)，占公司營業(yè)收入的一半。

實例：華夏幸福北京固安工業(yè)園的拿地成本比京、滬郊縣低1/3還多。由此實現了公司高速增長，2014年上半年，毛利率達46%，遠高于普通住宅開發(fā)企業(yè)；且2014年上半年銷售額達242.13億元，同比增長52.2%。

成功關鍵：當地政府前期零投入卻可以獲得收益。

短板：產業(yè)地產在我國發(fā)展的時間還不長，缺乏規(guī)范，目前做的最好的是華夏幸福，其他成功的案例不太多，利潤也遠沒有華夏幸福高。

五、第一高樓經濟與地產聯動模式

代表企業(yè)綠地：第一高樓經濟+地產

綠地通過摩天經濟學，聯合政府，參與住宅開發(fā)、舊城改造和綜合體開發(fā)，實現圈地造城。

地集團在全綠國各地修建第一高樓，借助超高層地標建筑，帶動當地“摩天經濟”的發(fā)展，滿足地方政府政績訴求，帶動整個區(qū)域形象和品質的提升；反過來，地方政府為降低超高層巨大投資風險，配送住宅用地，并容許綠地參與舊城改造和進行綜合體開發(fā)。超高層一旦建成，采取售租結合模式，確保2~3年回本；通過政府配送的住宅開發(fā)、銷售回籠資金，償還土地款，形成良性循環(huán)，獲取高額利潤。

操作上，由于超高層投資額巨大，綠地采取“滾動投資”的模式。建筑商墊資15%；建好的辦公樓、住宅售賣以回籠資金；持有的酒店、商場等物業(yè)做抵押貸款，以此資金再建其他超高層，實現“摩天經濟”的可持續(xù)發(fā)展。

短板：除了綠地，升龍和卓越也采用超高層辦公樓的模式拿地。但是，現在這個模式越來越難了?，F在杭州、南京等地的辦公和商業(yè)市場嚴重的供過于求，除了北上廣深這些對寫字樓還有一定需求的城市，其他地方采用這種模式很艱難。

六、為政府做上層設計拿地模式

代表企業(yè)碧桂園：大盤造城+一二級聯動

通過與政府共同做規(guī)劃低價拿地，碧桂園實現了三四線城市的飛速發(fā)展，并逐步進軍一二線城市。

操作上，碧桂園選擇進入不發(fā)達地區(qū)甚至貧困縣，推銷大盤造城的策略。前期資助政府進行一級開發(fā)，后期通過拍得一級開發(fā)的土地，然后得到一級土地開發(fā)成本返還，實現零成本拿地，從而“變廢為寶”、“荒地造城”。

實例：張家界永定區(qū)沙堤鄉(xiāng)板坪村羅家崗一塊69.28萬方的土地，位于張家界風景區(qū)保護規(guī)劃之外的一個緩沖區(qū)，有山、峽谷、水澗，距城區(qū)15公里，距武陵源景區(qū)14公里，距黃石寨景區(qū)7公里。由于地方財政吃緊，碧桂園通過其下屬高駿公司價錢給政府進行平整土地的一級開發(fā)，在一級開發(fā)完成后，碧桂園以1.18億元摘牌成交，政府將96.25%土地款按一級開發(fā)成本劃還給高駿公司，幾近“零地價拿地”。

成功關鍵：解決地方財政吃緊問題。

七、一二級聯動模式

代表企業(yè)綠地：“軌道工程+區(qū)域工程”整體開發(fā)

綠地牽頭申通地鐵、上海建工組成聯合體，以“軌道工程+區(qū)域工程”整體開發(fā)模式，進軍地鐵投資產業(yè)，以地鐵沿線土地出讓作為部分回購條件，在地鐵沿線區(qū)域打造具備商業(yè)、辦公、酒店等功能于一體的地鐵上蓋城市綜合體及配套服務設施，實現整體聯動。

綠地切準了基礎設施領域改革的脈搏。2014年，我國在建軌道線路的城市達到40個，在建里程2893公里，總投資規(guī)模達到1.6萬億元。目前我國經歷經濟轉型階段，發(fā)展壓力逐步顯現，僅依靠政府財政撥款難以支持大規(guī)模的軌道交通建設。綠地集團的這種創(chuàng)新模式，不僅將減輕政策的回購資金壓力，更將帶動軌道交通及沿線功能的綜合開發(fā)，快速推進各地基礎交通建設、區(qū)域功能完善和經濟增長，實現多方共贏。

八、BT模式

由于一線城市土地資源稀缺，房企獲取核心區(qū)域開發(fā)項目愈加困難。而萬科卻以BT模式，接連順利獲得政府開發(fā)項目。

BT模式的英文全稱是Build-Transfer，即“建設-回購”模式。就是開發(fā)商與政府方簽約后，設立項目公司以階段性業(yè)主身份負責某項基礎設施的融資、建設，并在完工后即交付給政府，從而享有在一定期限內分次收回回購款（包含設施建設成本及融資回報）的權利。

通俗地說，BT模式也是一種“交鑰匙工程”，開發(fā)商投資、建設，建設完成以后“交鑰匙”，政府再回購，回購時考慮投資人（開發(fā)商）的合理收益。

政府力推BT模式的邏輯與其他模式一致，即解決沒錢的問題，同時提高效率。

實例：萬科深圳紅樹灣物業(yè)

紅樹灣物業(yè)位于深圳南山區(qū)深圳灣片區(qū)，位于已建成2號線紅樹灣站和在建9號線、11號線換乘站紅樹灣站（原深灣站）交匯區(qū)域，由深灣一路、深灣二路、白石三道、白石四道圍合而成的方型區(qū)域。項目面積約57.8萬平米，計劃總投資78.4億元。

該工程于2015年6月30日開工，計劃于2021年12月31日竣工，采用BT模式，由招標方深圳地鐵通過公開招標的方式確定建設方，由建設方負責項目資金籌措和工程建設。

項目包括宗地用地范圍內房屋建筑、配套基礎設施和公共配套設施及接口、園林景觀及本項目用地范圍內及由本項目建設導致的地鐵車站、出入口、站后預留空間等相關新建、改造工程等所有建安工程項目的融資、施工以及移交等工作。

2014年11月，萬科通過公開投標方式，中標紅樹灣物業(yè)開發(fā)項目合作開發(fā)及BT融資建設標書。在項目用地不發(fā)生轉移登記的前提下，由牽頭方萬科支付投標確定的對價45.3億元后獲得項目49%權益，與深圳地鐵按51%：49%的比例進行全項目投資，并獲得相應權益，承擔相應風險。

在權益分配方面，商務公寓和辦公物業(yè)等可銷售物業(yè)銷售后按權益比例分配稅后利潤，未銷售的商業(yè)和酒店等由招標人和牽頭方（開發(fā)）共同持有。雙方共同組建項目管理經營公司負責項目開發(fā)建設工作，負責全部持有型物業(yè)的后續(xù)經營管理工作。

未來萬科的收益即為銷售物業(yè)的分配稅后利潤、及持有型物業(yè)的經營性收入。這也意味著，項目銷售利潤高低及經營性物業(yè)收入的好壞決定萬科從該項目獲得的投資收益的多少。

通過BT形式，深圳地鐵利用非政府資金來進行非經營性基礎設施建設項目的建設，同時，萬科分解了深圳地鐵的資金問題，也相應獲得了進入核心區(qū)域發(fā)展的機會，于雙方而言都是一次互利行為。